记者 田野 发自上海
文国现正在扩大他的中国企业家朋友圈。在过去的几年间，通过类似世界伦理论坛这样的平台，文国现与中国企业家频繁互动，甚至深入到他们所在的企业，答疑解惑，推广新范式管理。
这位韩国上届总统的候选人，还有两个重要身份，一是九游娱乐网站企业家，另一个是九游娱乐平台韩国新范式研究所董事长兼CEO。
在20多年前，他用新范式管理成功带领一家已经深陷困境的韩国企业实现逆袭，在文国现发起变革的第四年，即1998年，管理大师彼得路德鲁克在福布斯杂志上发表了九游娱乐网址“管理新范式”一文，“每一个社会或者全球性问题，其实都是伪装下的商业机会”，作为德鲁克的忠实拥趸，文国现相信，彼得路德鲁克提到的“管理新范式”，能够恢复人在职场上的尊严，扭转人的退步，给人们带来希望，从而将个人价值、商业价值、社会价值结合，实现更大的价值。
随后，新范式管理被提升到韩国国家战略的层面，被广泛推广，200多家企业与机构不断复制、完善，受益其中。
在并不出产管理理论的韩国，文国现因为实践和推广新范式管理，成为韩国企业家认可的管理大师。通用电气前董事长杰克路韦尔奇给予他的评价是，“最具洞察力的亚洲经营人”。
旧范式管理与新范式管理的区别在于，前者强调技术功能上的完美，缺乏对人的社会心理系统的考虑。后者则极为重视“人的潜能”的培养和发挥。文国现坚持“雇佣整个人”，“总体来讲，要想取得高绩效，除了以人为核心外，别无他法。人的学习和创新是我九游娱乐官方网站们公司的中心战略，除此之外都是辅助工具。”
激发人的创新活力，让人成为真正重要的资源，
“用企业家精神实现创新，就能够让企业可持续发展，赢得社会的尊重”，文国现对《第一财经日报》说，不管是传统企业还是互联网企业，这一原理都普遍适用。
岌岌可危却不裁员
21年前，文国现成为日化企业柳韩金佰利公司的CEO，当时，韩国经济低迷，这家公司已经延续了十年的经常性罢工，岌岌可危。
伴随着他的任命的宣布，一场激烈的罢工却没有停止。工人不信任中层，中层不尊重上层，所有人都不信任公司。
此时，柳韩金佰利已经从昔日的优等生变成了后进生，从原来的市场绝对领导者，到仅占有19%市场份额，从员工满负荷工作，到有56%的人成为冗员。
在这样糟糕的情况下，裁员减薪是大多数决策者的选择，文国现却是个例外。在与工会进行了长达三天两夜的谈判之后，他承诺，在自己任职的十年期间，将不会解雇任何一名员工。
文国现尊重杰克路韦尔奇，也理解后者进行管理创新，实现高效经营而对企业进行重组，并实施裁员的举措。
不过，他深知，这样的做法适应于美国文化，原因是其社会保障网络足够坚实，被裁员工也有机会再就业，因为通用电气的训练，这些员工进入其他企业后，还会将好的理念和方法一并带入。
而在韩国，这样的做法几乎很难顺利实施，原因是企业本身就是社会保障网络的一部分，企业承担着社会责任，一旦以短期行为追求经济利益，可能会变成掠夺员工的行为。然而，对于企业家来说，完全为了承担社会责任而保留员工，也并非高明之举，可能会把企业再次拖入深渊。
文国现宣布不裁员的决定，令所有人侧目。事实上，除了员工仍在罢工的现实问题之外，柳韩金佰利的问题层出不穷，公司没有主打产品，主要的零售商，不管是政府背景还是私营背景，都逼迫这家企业退出自己的零售系统。
丧失了零售许可的日化企业，等于被宣判了死刑。
对于企业家而言，危机充满了魅惑，原因就是其中存在着机会。“新型管理应该有能力为人们带来希望。”
给员工创新机会
文国现详细地向工会说明了公司所面临的危险和机会，特别是被大型零售商抛弃的境遇，激发了员工的斗志。
这些免于被裁员的员工自发组织起来，并且向文国现建议，去65000家中小型超市进行上门访问，掌握有关市场、客户、竞争对手的信息。
一年半时间，3000名员工访问了65000家中小零售商，得到了有价值的信息，根据这些信息，文国现和他的团队决定进行改革。
文国现深知，这些员工，是公司内部的最重要的自愿，尤其是外部环境极端恶劣的情况下，企业只能依赖员工。
与其告诉员工怎么做，不如给他们勾画一个曾经实现过的优良绩效目标，调动他们的积极性，让他们自愿合作。
这样的情境已经很久都没有出现在柳韩金佰利，前任管理团队将更多的时间和精力花在打高尔夫球上，或者其他休闲活动上，他们对员工的要求简单“粗暴”——“你九游娱乐官方平台跟着我做，听我的话就行了。”
如实告知困境——共享愿景——发现机会——进行改变，在这样的路径下，柳韩金佰利将焦点放在速度而非规模上，创新周期不断缩小，由原来的3年，缩短成1年之内。
市场上最好的企业是宝洁，当时宝洁每隔2-3年推出一种新品，而柳韩金佰利
则能够每年推出600种新品。
随着创新的不断深入，消费者、零售商慢慢回来了，柳韩金佰利的利益相关方重新构成了良好的生态系统。
人而非设备
文国现说，所有竞争优势（爱基,九游娱乐app净值,资讯）中，员工带来的是最大的竞争优势。“当员工们掌握了不断变化的市场、客户、技术和竞争对手方面的知识，他们就能利用获取的新知识及时应对，采取有创造性的举措。”
因为将人当作第一资产，柳韩金佰利在激烈的市场竞争中，真真切切尝到了获胜的甜头。在营销上，用竞争对手营销费用的一半就可以达到同等效果。同时，在使用同样设备的情况下，不合格率极低，生产力则高出三倍以上。
在文国现上任之前，柳韩金佰利对于员工的时间要求一变再变，越来越严格。原因是管理层认为，勤奋能够带来改变。于是，员工的上班时间不断提前，开始是早晨9点，后来是8点，之后是7点，甚至6点上班也变成了习以为常。
员工就像设备的零件，或者易耗品，得不到尊重。1995-1997年，柳韩金佰利探索着，让员工充分利用闲暇时间，从超负荷工时中解放。
“柳韩金佰利是最早出口产业设备的企业，从事领域涉及以纤维和造纸为中心的十多个装备产业，因此重视以技术和生产为主的硬件可谓理所当然。”文国现在他的一篇文章中写道，然而，这不是持久之计，设备随时都可以买，人却不是。
十年之后，金融危机爆发，德国也采取了类似的方法，在最困难的时候却投资人力资源。对于多余的20-30%的员工，德国企业的作法是暂时全面减少工时，当时，德国的一年工时为1300小时，成为世界上工时最短的国家。
要让人在一生中最大限度地开发他的潜能。“提高每个人的能力，使其能够发挥作为专业顾问的能力，并让这种人力资源竞争力变成我们公司的竞争力，这就是我们取得成功的关键动力。”文国现认为。
因此，尊重人，最好的办法就是，让他们既能得到充分休息，又能够不断在工作中获得终身学习的机会——这样，他们才能真正做到持续创新。
同样是德国，为了更加长久地保留员工，德国企业利用闲暇时间推动员工双轨制培训，3天工作，3天在大学学习，并且强调终身学习，这一做法的直接结果是，员工离职率最低，保留率最高，生产力高。
事实上，早在在1993年的柳韩金佰利大田工厂，文国现就已经在推行四组三班制，工人分为四组，每天有三组轮班，一组休息或者培训。而到了1998年，在柳韩金佰利的军涌和金泉两间工厂，将这个做法升级为四组二班制。
四组轮班制让员工有机会充分休息，柳韩金佰利趁机安排员工进行终身学习。此外，还建立了家庭友善系统，让员工恢复与周围人的关系，稳定后方，在工作中更加能够聚焦。
最初时，员工每年参加终身学习的时间只有54个小时，现在则提升至300小时以上。柳韩金佰利开发了20-30种功能不同的技术和职业课程，员工拥有自助学习的优先选择权。
文国现提供的数字显示，柳韩金佰利每个工厂每年有3000个创新，平均每人10个。“我们需要这些每天在公司每个角落做具体工作的员工，他们知道如何将新产品投入实际应用，实际操作问题就得以解决。”
提升个人能力和企业家精神的活动激发了所有人的斗志，新柳韩金佰利公司的所有品类（女性用品婴儿用品、浴室用品、面部用品）、市场占有率都超越了当时的市场霸主宝洁（韩国），柳韩金佰利公司成为全球七大日化公司之一。
布道新范式管理
2007年1月，文国现在瑞士举办的世界经济论坛冬季达沃斯上与德国总理默克尔交流，默克尔告诉他，“我们需要革新，否则全世界将面临危机，不仅仅是环境危机，而是更大的灾难，包括社会危机和金融危机”。笃信人的力量的文国现，认为投身政坛可能是更能够为韩国带来价值的方向，回到韩国后他就辞去了柳韩金佰利的CEO一职。
他组建创造韩国党，参选总统，以得票第四名惜败。之后，他回归企业，领导韩国纺织巨头韩松公司。与此同时，他将大量的时间与精力投入到推动新范式管理落地的工作中去。
今天的商业世界，比起1995年文国现履新时，变化已经不能用翻天覆地来形容。然而，重估人力资源成本，低估人力资源成本的做法却仍然在某种意义上还是主流。
依附于组织以得到价值分配的人们相信的是“公司不是家”，在付出劳动的同时，他们总是圆滑地找到各种方法，让自己用最低的成本去与组织进行交易。最终，企业和员工都因此不得不吞下恶果。
在文国现给《第一财经日报》提供的一个2015年的案例中，一家韩国企业成本中除了为顾客创造价值的比例为60%外，竟然有19%的缺陷与浪费率，最终只能获取3%的利润率。
在仔细调研了人力资源的绩效管理情况后，这家企业发现，人工费仅占成本的18%。
大幅提高人工费占比会达到怎样的效果？文国现指出，如果将转型的注意力放在减少甚至完全消除浪费与缺陷上，将浪费与缺陷的成本的一大部分（如12%）转移到人工费上，则最终利润将达到10%。
“雇佣整个人”，文国现对《第一财经日报》强调说。
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